解读乔新亮的《看透本质:研发出了生产事故,到底要不要罚钱?》

我喜欢阅读,看到让我拍案叫绝的文章,内心就会特别汹涌澎湃,但是我知道这种碰撞是肤浅的,因为学习金字塔原理告诉我们,收听只不过吸收5%,我非得写点什么不可,好让自己更好的领会和消化,也是对每一个让我激动不已的作者致敬。

乔新亮简介:彩食鲜副总裁兼CTO、前苏宁科技集团副总裁、TGO鲲鹏会荣誉导师

导引

  这篇文章给我最大的触动是切入点很小,但是通过逻辑矛盾处,启动思考,层层深入,不断反思和推翻自己对本质的错误认知,最后找到问题根源并提出解决方法的思维过程。

  整个过程跌宕起伏,让人逼真的看到抽象的思维是怎么形成的,高人是如何思考问题和解决问题的,他们深陷困顿和迷茫是如何突围的。心路历程真的很精彩,看了也很解渴,建议可以去看看原文。

背景

  2014年开始,乔总接手了苏宁集团的“双十一”保障任务。到  2019  年,苏宁大概存在 4000 多套系统、1 万多名研发人员,日高峰发布接近 4000 余次。面对这个庞大的系统,你可以想到,任何一个细小的动作都可能引起研发事故。

现状

  乔总开始定的制度是这样的:凡是线上出了事故,需要对负责人进行罚钱

  乔总的逻辑是这样:“出事故本质上是因为做事不认真”。不认真是原因,结果是出事故,所以必须进行惩罚和问责。

  如果是你会怎么想呢?此时的你可能和我刚开始的理解一样,也会觉得天经地义,没有什么毛病(其实这里犯了一个逻辑不严谨的毛病,下面再做分析)。

认知错误

  但是问题就出在这,乔总想当然的本源论,其实是一种错误的认知,只是当时乔总自己也没有意识到。

  直到有一个技术负责人找到乔总:“老乔,你这个制度不合理。多做多错,少做少错,不做不错,你这是变现鼓励团队少做事啊。”

  乔总刚开始一愣,觉得是这么个道理,事后他是这样解剖自己的:

  “试想一下,一个能力很强的人,包揽了团队最重要、最累的工作,结果出了问题反而被罚了 3000 块钱;一些庸才付出得相对较少,一个月安安稳稳的,反而一分钱没扣。这个逻辑显然是有问题。”

  “于是,我对这件事的本质认知开始动摇,但压力也随之出现:出了事故就罚钱,好像不太对劲;但如果不罚钱,那团队是不是就会因此松懈下来?”

  “关于研发事故的处罚措施这件事,有必要重新思考其背后的本质问题。如果管理者只会罚钱,大概率是在将压力转嫁到一线人员身上。”

  乔总的反思的过程读起来很透彻、很解渴,很精彩,但还没完,更精彩的还在后面。

本质追寻

解读乔新亮的《看透本质:研发出了生产事故,到底要不要罚钱?》

交叉验证

  乔总经验丰富,他反思到:“我并不相信一句“多做多错,少做少错”,就能概括问题的全貌,最好还是广开视听,交叉验证一下。”

  果然HR部门也反馈了:“话不能这样说呀!核心部门虽然容易出现事故,压力比较大。但他们的奖金额度高,薪资水平也普遍高于其他部门,升职机会也更大。”

  这里乔总没有一下子推翻该制度给我的启发是:一个习以为常的制度尽管不一定是完全对的,但是有它的合理之处,不要不做思考就粗暴或者极端的推翻,那种后果比原来可能会更糟糕。

违背文化

  乔总继续思考:“我很快发现:出了事故就罚钱,这与自己提倡的有些企业文化也是相违背的”,原来乔总有制定勇于试错的企业文化,出了问题就罚钱显然会造成部门之间互相扯皮和推诿,影响团队协作。所以罚钱的逻辑和文化也是相悖的。

  如果说多做事多犯错,是逻辑矛盾一,违背文化是逻辑矛盾二。

违背初衷

  回归本体,是乔总思考的又一哲学思维。

  他继续反思罚钱的目的:罚钱它不是为了“恶心员工”,克扣工资;而是尽量保证同一个问题不要再犯,或者说,降低犯错的次数。

  从乔总这个角度看,罚钱制度并没有达成初衷,这是逻辑矛盾三。

  一个因为认知错误而定制的制度,既违背文化、又违背初衷,这种制度我们肯定见多了,这种问题就像糖尿病早期,没有任何症状,也不影响生活,但是长期肯定是有害的。

  另外一个给我的启发是:在出发的途中,时不时回归初心(所谓的还原论),复盘来时的路程,多问问当初出发的目的是什么,虽然这样会影响进度,但是还是很有价值的吧。

脱离实际

  乔总又接着思考:“在大型企业,一个 CTO 级管理者因为位置太高,很容易脱离实际的生产情况。如果不做深入观察,CTO 可能会气恼地发现:IT 部门根本就是不停地犯错!只有当他深入追查问题来源时,才有可能意识到:发生在核心业务上的生产事故,往往涉及多个部门、多个团队,实际情况常是 A 部门刚刚犯错被罚了钱, B 部门又犯错了;B 部门被罚钱没多久, C 部门又犯错了……”

  这让我想起了曾仕强说过的,再好的制度在时间的演化下都会慢慢僵化。中国集权制赶上好势头,只不过证明适合当前阶段的中国国情,并不能以此而否定三权分立的西方政治体制,在制度建立初期,其实是贡献了很长的一段价值。

换位思考

  最后乔总自问,“老乔,换做是你自己,你能不能保证 100% 不出事故?答案当然也是不能,尽管我对自己的工作能力和责任心都很有信心。”

结论

  追问HR,追问文化,追问目的,追问自己,追问官僚……这里应该是耗费乔总不少的时间和精力,我们可以看到他追求的深度、角度和广度,像屈原问天,科学家追求真理。这种精神和心路历程是多么精彩的分享。

  乔总继续写道:“至此,我终于得出结论:生产环境出现事故,与员工的责任心和能力没有绝对因果关系,故而不能靠单一的惩罚条例,其背后本质,是管理者是否能够体系化地解决问题。” 

  这里发生最大的变化是对本质认知的修正,即对原因的完善和修补。

  我们看下之前他对这件事的简单判断:“出事故本质上是因为做事不认真”。也就是说,在乔总原先的逻辑里:不认真是原因,出事故是结果。但是,他可能遗漏了一个问题,就算负责人做事百分百认真,可能也会出事故。不认真可能导致事故,但是并不是唯一的原因,体系间的协作失调同样可以导致认真做事的人出事故,甚至还有别的还没发现的原因。

  所以乔总在末了仍然很谨慎:“到此,我仍然不能确定自己真的抓住了问题的本质,因为所有结论都需要谨慎验证。”

体系化措施

   基于以上本质追问的修正,乔总随之出台了响应的体系化措施:

  • 一个事故要有七个改进点:每个改进点保证 100% 不重犯;
  • 犯错的人负责牵头落实复盘,分享失败的经验;
  • 解决问题的手段产品化,人会犯错,但产品不会犯错;
  • 允许每个人犯错、试错;
  • 根据事故统计定期颁发“烂草莓奖”和“金苹果奖”;
  • 管理产品化、系统化、数据化。

  事不过二,并且明确改进点数,让问题掰开揉碎、过目难忘,只是我不知道乔总为什么在这里说的是7个改进点,而不是8个或者9个?牵头分享错误,这比分享成功更加有价值;产品化既可以锻炼团队产品思维,又能一劳永逸的解决问题;继续鼓励试错文化,这和互联网追求短平快相符。

  另外,这里取消了金钱惩罚,改为烂草莓奖。用荣誉代替金钱的方法确实高明,毕竟中国人是爱好面子的民族。 

尾巴 

  且不管乔总的这些措施实施后效果怎么样了,能否经得起验证,但是整个逻辑分析还是十分精密严谨,结果和措施已经不重要了,通过对自我的思想解剖,我们至少学到了武林高手是怎么修炼的,这就是我解读这篇文章最大的收获。

  更加惊讶的是乔总最后对这个制度问题进行抽象,并提出了一系列更加精辟的方法论:

  • 大胆假设,小心求证
  • 刻意练习自己的思辨能力
  • 相信所有的问题都可以被解决。如果不能解决,那一定是自己认知没到位

  这里就不再展开了,其中蕴意深厚,留给读者慢慢琢磨了。

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