管理 |《技术管理案例课》学习总结(上)

最近学习了极客时间许健老师的《技术管理案例课》,现在就把我的学习总结分享与你,本文为上半部分,主要关注领导力及作为一线主管实践的要点。

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一、为何学习技术管理?

2015年底,我在M公司完成了从高级开发工程师向Team Leader角色的转变,从此我不再只关注自己的开发任务,我需要同时关注项目管理与团队管理,一时间我有好多的不适应,还一度想要放弃。还好,心头有一股不服输的声音支撑我经历一波又一波的思想斗争,最终我觉得我算是一个合格的一线Team Leader了。

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对于Team Leader,想要持续提高,除了不断地实践和复盘,还需要持续和更高级的人交换认知。因此,看到了极客时间上的这个课程目录,就购入了这门课程进行学习。

对于技术管理的学习,最有效的方式有两种:一种是自己在实战中不断反思和总结复盘,另一种就是有导师结合真实案例(踩坑和填坑的经验)一对一地和你分享

毫无疑问,学习这门课程就属于后一种方式,通读下来,许老师其实就是在将自己经历的很多“坎儿”分享给我们。如果我们还不是经理,它可以让我们更好地理解领导们的思路,从而更好地指导工作。而如果我们已经是经理,它可以让我们产生一些共鸣(前提是你已经有了一些实践和踩坑),并给我们提供一些参考使得我们可以少走一些弯路。

现代管理学大师彼得德鲁克曾说“管理的本质是激发善意”,而做技术管理的本质也类似,通过培养技术人来做成事,一方面要交付业务价值,另一方面则要培养技术人成长。

对于技术管理者而言,课程中总结了一个技术管理者技能全景图,完整地描述了经理者的成长路线,是一个十分值得我们参考的图

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下面我就来一一总结一下各个模块的学习收获。

二、开启技术管理之路

领导力

领导力对于技术人来说是一个比较“虚”的话题,想想如果你不用主管或Leader的名义来带团队,你该用什么来带团队?这时你就需要领导力(Leadership)。用一个例子来说,就是:你有权利对我说“不”,但是你选择说“是”,这体现的是我的领导力(Leadership);你想说“不”,但是碍于我是你上级你不得不说“是”,这体现的是我的经理权(Management)。

《领导力的五个层次》一书中将领导力分为了五个层次,如下图所示:

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从低到高依次是:

职位:不得不听你的,这是最低层次的领导力;

认同:认同你的观点,鼓励认同来获取领导力;

生产:跟着你能出成绩,鼓励用出成绩来获取领导力;

立人:跟着你能提升个人能力,鼓励用培养人来进行领导;

巅峰:时代楷模,鼓励经营自己的品牌来获取领导力,这些品牌可以是技术博客、技术峰会、企业内训、校招宣讲等等;

在这些境界之上的另一种高阶领导力,对我来说也是十分认同,它就是信任。这是一种普适方法,它特别适合高级别员工,即那些专业水平在你之上但由你主管的那些同事。对于这些同事,要以培养为主,作为Leader我们承担一些风险也是值得的。

经理权

虽然我们都鼓励使用领导力来带团队,但特定场景下还是需要使用经理权,特别是需要强制凝聚组织力量来交付业务价值的时候。

但是,领导力属于大招,需要慎用!

  • 使用场景:没有足够的时间统一意见,又必须促成事情往前推进;

  • 使用风险:人员离职风险+个人地位风险;

  • 使用要点:要么不用,要用就必须落实它;

对于经理权的使用,我也学到了两点经验:

  1. 把握关键人物态度:提前要做最坏的准备,然后一对一沟通和开小会;

  2. 持续跟进进度:及时了解变化并做调整保证既定落实;

领导特质

不同的人做不同的工作,但是大部分的主管领导都具有一些普遍相同的“领导特质”。对我而言,扪心自问,我觉得我只能算是一个合格60分的Leader选手。因此,了解这类人的共有特质,可以指导我们今后的工作。

  • 大厦根基:待人真诚,"诚以待人,行光明正大之道";

  • 收获信任:雪中送炭,待人处事不应以对方有多少价值为标准;

  • 维持信任:小心承诺,食言本身比失去领导力要更严重,建议在承诺前的CheckList需要一一检查,主要检查承诺事项的准备、相关人员的准备、个人心态的准备;

  • 精神保障:意志坚定,这个比较虚,但是许健老师也给出了一些坚定自己意志的方法,有想好对策、调整心态、理顺思路、求助上级。

对于小心承诺,许健老师给出了一个做承诺决定之前需要做的CheckList模板,供大家参考学习:

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综述,作为Leader,我们的待人处事原则,会直接影响你的团队的待人处事方式,因此,需要首先建设好自己。

三、一线经理

作为团队的技术骨干和核心成员,一般来说(只要公司不是很坑)都会在一定时间段得到晋升团队Leader的机会,这个时候,我们就需要开始作为一线Leader真正带团队了。

前期准备

首先就是思维的转变,从"关注事"到"关注人"。

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其次,就是在转型Leader的过程中容易犯的5类问题需要我们注意:

(1)管得太细:需要我们从只关注交付结果转变为同时也要满足人的需求;

(2)大包大揽:需要我们提升自己的感情强度,不能剥夺员工的成长锻炼机会;

(3)迷信流程:不要指望引入流程改善组织问题能解决所有问题,多琢磨团队成员本身,不要拗姿势,而应该因材施教;

(4)刷存在感:这种人对团队的价值不大,且没有长期目标;

(5)不能聚焦:如果同一时间管理多个项目,主要经历应该放在其中一个上面。要有团队长期的目标,不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰;

(6)不会说不:需要我们不做奴才部下和老好人,践行独立思考,坚持原则,不卑不亢;

协调沟通

做一线团队Leader之后,协调沟通的工作就会增多,主要分为向下沟通 和 向上沟通。

向下沟通

  • 首先,要赢得团队的尊重,具体方法有:给团队成员搭台子,给予充分的资源支持让其感觉被需要。克服心理障碍,真诚地给团队成员提出有效的意见。持续提升自己的能力,经历挫折,反思复盘,持续改进。

  • 其次,在遇到“平级刁难”(即之前是评级但是专业水平比你高的同事)的场景时,需要先克制情绪,回顾自己的目标,然后去分辨反馈的内容。该承认自己有错的时候要承认,该坚持自己权威的时候也要坚持

向上沟通

  • 对内,我们需要将上级纳入我们的团队,这就需要我们拔高层级看问题,读懂领导的思路和烦恼。光想不做是空谈,用行动去帮领导排忧解难。领导也喜欢有主见、有能力且和自己一条心的部下。

  • 对外,我们需要学会感恩,维护领导权威,别让领导做坏人。

人员管理

刚刚说到,作为一线主管,需要从"关注事"到"关注人"。那么人员管理这件事,就会占据我们大部分的时间。

(1)人才招聘

作为主管之后,一定会涉及到团队的人员招聘,需要注意以下几个点:

  • 避免向候选人炫技,应该把精力花在挖掘候选人的信息上;

  • 不要总问是非题,应该抓住细节,一步一步层层递进深挖具体问题;

  • 不要忽略耐受性问题,应该要考察候选人是否能在压力下坚持,不轻易放弃;

  • 不要泛泛而问,应该量化结果、询问例证、追问原因 以及 考察提升意愿;

  • 不要只关注技术能力,应该留心候选人的软实力;

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(2)人才培养

管理的本质其实和教育类似,而作为技术管理者,更重要的是帮助团队成员提高能力。我们可以从以下几个维度来梳理如何做人才培养:

  • 积极主动,态度先行 => 激发主动性

    • 明确标准,告知期待

    • 赏罚分明,落地要求

    • 循序渐进,带头提升

  • 实战积累为主 => 但是需要注意控制员工的压力

    • 实战训练 + 定期谈心

    • 安排专门的师傅带新人

  • 提高软实力 => 思维、逻辑 和 表达能力

  • 给员工提供专注的机会 => 有机会成为某一个领域的专家

  • 把握“挫折”的度 => 重视心理建设,不让员工失去自信

(3)员工辞退

作为一个团队主管,裁人是一道必须要经历的坎儿,“心要慈,刀要快”是裁人这道坎儿的不二法则。

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裁人的心理建设:一方面,共性原因是他们的确影响了组织的整体效率;另一方面,对于被裁员工,离开也不完全是件坏事。

裁人的操作准备:首先,提前传递业绩不满意的信息;其次,需要做裁人前的评估与安排;最后,还需要获得上级领导的支持。

裁人的沟通协同:做好准备,启动裁员沟通;在沟通过程中,将对话引导到赔偿协议上;在政策范围内,主管能多帮一点就多帮一点。

(4)员工关怀

和国外的IT企业不同的是,在中国,主管需要将员工看做是有情绪起伏、有家庭压力、有感情需要的一个立体的人来看待。而在国外或头部的外企,主管接受的大部分都是所谓“西式管理”,也就是重点关注授权、业绩考核、冲突管理、团队目标设定、执行跟进等等,换句话说更专注人能力的提升,但并不关注人心,很少将管理和私人关系、员工的生活甚至家庭联系起来。

因此,我们的中国式管理除了要提升人的能力,还要关注人心:

  • 主管可以和员工拉近距离,与员工成为朋友,即上下级关系和朋友关系并存。

  • 主管可以主动了解员工家庭情况,主动提供力所能及的帮助。

此外,有两类特殊情况也需要主管关注:

  • 员工住院:主管最好亲自去医院探望一下;

  • 孩子出生:主管最好也慰问一下;

做员工关怀的核心还是“以人为本”,因为用心的力量,有时比加工资还厉害

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四、小结

从技术骨干到一线主管的转型是个需要逐步适应的过程,我有幸在职业生涯期间经历这次转型,虽然痛苦但是深刻。回顾一下,做技术管理,就得从技术人的只关注事过渡到同时关注事和人,并且重点关注人,通过持续地关注和培养人来做成事。

最后,分享一个最近从58速运CTO沈剑老师那里习得的一句话,与各位在做Leader的童鞋共勉:“你在做员工时想自己的Leader应该是什么样子的而不是什么样子的,那你在做Leader时就要做那样的Leader!”。

五、脑图

我将所学内容总结整理成了一个脑图,分享与你,有兴趣的童鞋也可以点击这里获得高清完整版脑图。

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作者:周旭龙

出处:https://edisonchou.cnblogs.com

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